Главная » Это интересно » МакВосстание: разочаровывающая жизнь франчайзи McDonald’s

МакВосстание: разочаровывающая жизнь франчайзи McDonald’s

МакВосстание: разочаровывающая жизнь франчайзи McDonald’s

Джарвису было 16 лет в 1965 году когда он начал работать в McDonald’s в городе Сагино, что в штате Мичиган. Его первый посетитель заказал типичный американский обед: гамбургер, картофель фри и молочный коктейль. Вскоре Джарвис работал в McDonald’s уже по 50 часов в неделю и пытался не заснуть на школьных уроках. От планов на колледж пришлось отказаться в пользу управления ресторанами быстрого питания. В 1977 году он уже занимался консультацией других франчайзи и помогал с открытием новых локаций по всему штату. Однажды в 1980-м, когда Джарвис разбирал сумку с одеждой, его маленький сын спросил: «Папа, а где ты живешь?» В следующем году он приобрел ресторан в небольшом городке Хэйстингс, что к юго-востоку от Гранд-Рапидс. За годы он нанял сотни сотрудников, видел как десятки продуктов приходят и уходят из меню и проводил по 4-5 часов почти каждый день на пункте наблюдения — станции по расфасовки картофеля фри, следя за прилавком и грилем.

Джарвис с нетерпением ждал круглую дату — 50-летия работы с McDonald’s в мае 2015 года. Но за полгода до заветной даты он продал все свои заведения. «Я хотел убраться к черту» — произнес он однажды утром, сидя в McDonald’s в Хейстингсе за стаканчиком ванильного латте из МакКафе. «Дурацкий кофе» — так он называет эспрессо и его варианты, что является частичной причиной выхода из дела. Джарвису нравится вкус, но сложности в приготовлении стали воплощением разочарования в McDonald’s. «Время обслуживания сильно увеличилось из-за расширения меню», — говорит он. «Я считаю, что они перегнули палку. На кухне было тяжело. Когда я шел по улице за рестораном и смотрел на машины на drive-thru, внутри что-то сжималось. Люди стали другими, компания стала другой и это было неприятно».

"Большой Ал" Джарвис
«Большой Ал» Джарвис

В мире насчитывается около 5000 франчайзи. Они управляют 82 процентами из более чем 36000 ресторанов сети и приносят ей треть годового дохода в 24,7 миллиарда американских долларов. Среднестатистический франчайзи владеет шестью локациями, у Джарвиса было только две, включая локацию, которую он построил в Ган-Лейке, что неподалеку от Хэйстингса. Долговязый 67-летний мужчина, известен в Хэйстингсе как «Большой Ал», любит повторять, что вместо крови у него кетчуп, а на его наручных часах логотип золотых арок. «McDonald’s был очень полезен мне», — говорит он. «Я верю в бренд». Но как и многие его коллеги он интересуется смогут ли руководители в штаб-квартире привнести инновации, оставаясь при этом верными обещаниям быстрой подачи вкусной еды. Опыт Джарвиса показывает, что ответ отрицательный , в отличии от нынешних действующих франчайзи, которые не хотят провоцировать руководство и предпочитают молчать.

«Я не думаю что они знают, что хотят сделать»,- говорит он о высшем руководстве McDonald’s. Они говорят: «Давайте вернемся к основам», а затем вводят в меню гамбургеры на заказ и говорят о завтраке в течении всего дня. Джарвис качает головой: «Мне жаль менеджеров и команду. Это не наша ниша. Мы делаем гамбургеры и картофель фри».

Впервые, по крайней мере за три десятилетия, в США в этом году (2015) McDonald’s закроет больше ресторанов, чем откроет с чистой потерей в 59 локаций. Продажи на территории США, где компания получает 30% своих доходов, снизились в 8-ми последних кварталах из 10-ти. Эта цифра за которой следят на Уолл-стрит. За последние три года акции компании не включались в S&P 500 фондового индекса.

McDonald’s позаботился ос своих ресторанах и добавил в тортильи листья салата, а также пообещал избавиться от антибиотиков в курице, но все безрезультатно. В этом же году компания рекламировала гамбургер из стейка — Sirloin Burger, вернув в рекламу персонаж Гамбурглара из рекламы 1980-х. Однако недавно компания заявила, что сэндвич не оправдал ожиданий по продажам и продукт был удален из меню.

В тоже время изобилие новой продукции в меню замедлило обслуживание McDonald’s до такой степени, что время ожидания в 2013 году стало самым большим в период с 1998 года. Медлительность в McDonald’s это, конечно, кощунство. Сеть ресторанов McDonald’s была всегда знаменита своей скоростью. Еще со времен Рэя Крока, это была постоянно растущая сеть, которая поставляла одинаковую продукцию за как можно более короткое время.

Нельзя сказать, что людям надоели гамбургеры. Сети Smashburger, In-N-Out Burger, BurgerFi и Five Guys Burgers & Fries расширяются. Так же как и Shake Shack, которая выросла из тележки в парке на Манхэттене в 2001 году до 71 локации — по некоторым оценкам каждый их счет примерно в два раза больше чем в McDonald’s на территории США. В Чикаго посетители по три часа стоят в очереди за чизбургерами в закусочной Au Cheval.

McDonald’s пытается конкурировать со Starbucks, Chick-fil-A и Jamba Juice. Редкий тренд — компания не пытается к каждому продукту добавить префикс «Mc». «Они делают слишком много и, похоже, не являются больше лучшими в чем-либо», — говорит Боб Голдин вице-президент исследовательской компании Technomic. Франчайзи, опрошенные недавно отраслевым аналитиком Марком Калиновским, говорят о самом мрачном шестимесячном прогнозе за 12-летнюю историю опросов.

Этим летом McDonald’s повысил почасовую ставку, теперь она по крайней мере на 1 доллар выше местного минимума. Это может быть хорошим или плохим шагом, в зависимости от взглядов на свободный рынок. В любом случае, данный шаг заставил независимых операторов последовать примеру, что вряд ли сблизило их с руководством. Стив Истербрук, который недавно стал исполнительным директором компании, назначил руководителя по укреплению связей с франчайзи. В своем электронном письме пресс-секретарь McDonald’s Бекка Хэри сказала: «У нас прочные рабочие отношения с нашими независимыми франчайзи и вместе мы работаем над тем, чтобы изменить бизнес McDonald’s».

В начале сентября McDonald’s объявил, что начнет предлагать завтрак в течение всего дня в США. В ближайшем будущем посетители смогут заказать ограниченный выбор продукции из меню завтрака и после 10:30 утра. Это потребует изменений в ресторанах, например, место для жарки яиц на гриле, дополнительные корзинки для картофельных оладушек. Эти изменения стоят денег, включая 500 — 5000 долларов на оборудование, которые пойдут в основном на франчайзи.

Многие посетители будут недовольны, узнав что некоторые из их любимых продуктов в меню, например МакМаффин с яйцом, будут недоступны в некоторых локациях после 10:30 утра. Все зависит от конкретного заведения, расписания и конфигурации кухонного оборудования. Подача еды в McDonald’s достаточно сложная процедура и ее усложнение может привести к очередям. «Я не в коем случае собираюсь скучать по этому», говорит Джарвис.

Они говорят: » Давайте вернемся к основам», а затем вводят в меню гамбургеры на заказ и говорят о завтраке в течении всего дня.

Франшиза, которую Джарвис купил в 1981 году, находится на государственной автомагистрали М-43 к западу от центра города Хейстингс. По обе стороны дороги стоят Burger King, Wendy’s, Pizza Hut, KFC, Subway, Biggby Coffee и несколько других заведений общественного питания. Неподалеку магазин автозапчастей, где когда-то стоял главный конкурент Джарвиса — Burger Chef.

Он не говорит сколько заплатил за свое заведение, но пришлось взять ссуду под 16% годовых. Здание требовало ремонта, теряя большие деньги, и потенциально могло приносить от 750000 до 900000 долларов годового дохода, что составляет 2,4 миллиона долларов на сегодняшний день. По словам Джарвиса, сотрудники позволяли себе курить в открытые окна и раздавали бесплатно еду своим друзьям. Даже кофе был ужасен, поскольку никто не беспокоился о мытье кофеварки.

Но по крайней мере меню было простым. По сравнению с сегодняшними более ста позициями, в то время оно составляло только треть от этого количества. «В те времена вы могли приготовить много гамбургеров с мясом 10 к 1», — говорит Джарвис, имея в виду мясо, которое весит одну десятую фунта. Джарвис стал сторонником соблюдения строгих стандартов в приготовлении еды. «На станции по жарке картофеля фри я хотел видеть человека, который бы выбрасывал картошку по истечению срока годности в семь минут. Так написано в руководстве.»

Он занимался поддержкой местного клуба 4-H, присоединился к клубу «Киванис», местному гольф-клубу и к лиге боулинга. Он все еще состоит в лиге боулинга, но не гольф-клубе. «Я понял, что гольф-клуб не так хорош для едоков, как лига боулинга», — говорит Джарвис.

Джарвис рассчитывал, что сможет привести заведение к финансовому успеху через 6 месяцев, но это заняло целых 18 месяцев. Одним из самых худших годов был в конце 1980-х, после того как местное заведение Burger Chef обанкротилось. «Без конкурента мы не должны были так много работать и качество обслуживания пострадало». Посетители отправились в соседние Каламазу и Гранд-Рапидс с целью посетить другие рестораны. «Мне нравится конкуренция, она держит семьи в городе», — говорит он.

Надпись на подносе — «Помогите нам»

К 90-м годам дела пошли намного лучше и к годовым продажам прибавилось две цифры. В штаб-квартире в пригороде Чикаго Джарвиса считали героем. Также Джарвис прослыл непокорным, поскольку старался избегать собраний и встреч компании. «Я был более заинтересован в создании собственного бизнеса».

Франчайзи McDonald’s могут раздражаться корпоративными требованиями, даже если они поддерживают бренд. Некоторая напряженность между штаб-квартирой и франчайзи связана с разными интересами. Хотя компании McDonald’s принадлежит только 18 процентов ее ресторанов по всему миру, она владеет или контролирует землю и недвижимость для подавляющего большинства локаций. McDonald’s берет комиссионные с франшизы от 8,5 до 15 процентов от дохода, в зависимости от местоположения и других факторов. Также установлены роялти в 4 процента, а франчайзи дополнительно делают взносы в рекламные фонды.

Таким образом, пока McDonald’s сфокусирован главным образом на прибыли, франчайзи должны беспокоится о том, что останется после оплаты аренды, роялти, заработной платы и прочих расходов. Как правило, дела у них идут хорошо. Джарвис отказался обсуждать свои доходы, но по утверждению Артура Калниньша, профессора менеджмента в Корнелльском университете, который изучает франчайзинг, зачастую франчайзи делают шестизначные цифры. «Владелец может позволить себе получать зарплату в 108 тысяч долларов в год с одного ресторана», — говорит он.

Подсчеты усложняются, когда McDonald’s настаивает на новом продукте, например, кофе для МакКафе для которого требуется кофейная машина стоимостью 15-20 тысяч долларов. За это платит франчайзи, а не компания. В случае более масштабных проектов, например, перепланировка ресторана, расходы могут быть разделены.

Все довольны, пока отдача от бизнеса покрывает сделанные инвестиции. В 1998 году Джарвис был в восторге после, того как заплатив заполучил ресторан по соседству, где была огромная игровая площадка для детей. Семьям с маленькими детьми нравилось проводить тут время.

В том же году McDonald’s расширился до своей 114-й страны — Шри-Ланки и открыл 12472-ю локацию в США. Но продажи на внутреннем рынки были довольно скромные, что вызывало беспокойство франчайзи. Клиенты предпочитали гамбургеры с лучшими вкусовыми качествами в Wendy’s и Burger King. Аналитики призывали McDonald’s рассмотреть какие-либо альтернативы.

Даже в эти годы заведения Джарвиса работали хорошо, следуя доктрине Крока QSCV: качество, культура обслуживания, чистота и доступность. Джарвис говорит, что больше всего налегал на качество. «Если я пришел в какое-то заведение и подождал несколько лишних минут чтобы вкусно поесть, я потеряю всего лишь немного времени», — говорит он. «А если еда плохая, я никогда сюда не вернусь».

В 2013-м McDonald’s выпустил выпустил McWrap — роллы. Руководство McDonald’s надеялось, что тортильи с салатом и годы на рынке привлекут поколение миллениалов, которые тяготеют к овощным блюдам мексиканской кухни сети Chipotle. Джарвису понравились вкус и новизна продукта, но от сложности его приготовления он был далеко не в восторге. Корпоративная политика предусматривает 90-секундный промежуток времени, за который следует обслужить каждого клиента в независимости от заказа. Джарвис говорит, что это стало невозможным и теперь впору радоваться трехминутному результату.

Типичная таблица доходов и расходов McDonald’s.

Только обработка тортильи паром занимает 20 секунд времени. Филе курицы необходимо разрезать на несколько кусочков и нафаршировать тортилью соусом, беконом, листьями салата, помидорами и огурцами в зависимости от того, какую из девяти разновидностей McWrap заказал посетитель. Все это должно быть достаточно плотно скручено, чтобы продукт поместился в узкую картонную коробку, разработанную так, чтобы McWrap было легче есть во время управления автомобилем. Скручивание тортильи оказалось неточной наукой. Иногда скрученная тортилья оказывалась слишком большой, чтобы уместиться в коробке и приходилось все делать по новой. «Подгонять работников делать все быстрее было настоящим кошмаром», — говорит Аннет Снайдер, которая более 30 лет была главным менеджером McDonald’s в Хэйстингс. На сегодняшний день McWrap не входит в меню примерно половины всех McDonald’s в США в том числе и в Хэйстингсе.

McWrap был последней последней каплей, чтобы на кухне Джарвиса воцарился хаос. Работа его ресторана становилась все медленнее и медленнее, так как McDonald’s расширил меню новыми салатами, блинами, йогуртами, Биг Тейсти и другими продуктами — некоторые из них не продавались продавались в одно время, другие в другое. Напитки МакКафе появились в США в 2009 году — латте, капучино, мокко — были особенно хлопотны в приготовлении.

Выполнение заказов прерывалось, так как работники должны были менять 5-галлоновые упаковки с цельным и обезжиренным молоком по крайней мере раз в день. Приходилось буквально жонглировать ингредиентами для десятков вариантов напитков, которые делались на одной машине. Для установки второй просто не было места. Напитки неплохие, но при наличии только одной машины для их приготовления, весь процесс сильно замедлялся. По утверждениям компании напитки МакКафе приносят дополнительные 125 тысяч долларов в год на один ресторан.

Долларовое меню, представленное в 2002 году, помогло привлечь посетителей во время Великой рецессии. Но по мере роста закупочных цен на говядину, Джарвис повысил цены на некоторые долларовые продукты до 1,10 или 1,20 доллара, что является прерогативой франчайзи. За это он подвергся преследованиям со стороны McDonald’s. «Мы просто теряли деньги», — говорит Джарвис. И независимо от того, получают франчайзи прибыль или нет, они должны отчислять деньги корпорации.

По инициативе McDonald’s в 2009 году Джарвис держал свой ресторан открытым 24 часа в сутки. Было необходимо делать доход в 100 долларов в час, чтобы достичь безубыточности. Но с 2 до 4 утра удавалось выручить всего 15-20 долларов в час. Были две попытки работать в 24-часовом режиме и обе они провалились. Идея штаб-квартиры о добавлении второй линии drive-thru была неплохой, поскольку очередь из автомобилей простиралась до самого шоссе. Новая линия drive-thru обошлась Джарвису в 100 тысяч долларов из собственного кармана и окупилась в течении одного года. Но даже с двумя линиями машины продолжали накапливаться, поскольку его сотрудники были заняты приготовлением обезжиренных ванильных латте.

К началу 2014 года, после нескольких лет замедления роста продаж, Джарвис решил что с него хватит. Во время ежегодной проверки своих ресторанов в марте этого года он сообщил, что намерен продать оба своих заведения.

«Ни один бизнес или бренд не обладает божественным правом на успех», — заявил генеральный директор Стив Истербрук в ходе широко обсуждаемой веб-трансляции компании McDonald’s. «Реальность такова, что наши недавние результаты были неудовлетворительными».

McDonald’s по-прежнему является крупнейшей сетью на рынке быстрого питания в США стоимостью 222 миллиарда долларов. Во время трудных времен компания пытается сплотиться, как например в 2003 году в рамках компании «План победить». Затем компания акцентировала внимание на открытии новых локаций и привлечении внимания посетителей более качественной продукцией и окружением. Это изменило процесс приготовления гамбургеров, чтобы сделать их более сочными. В меню были добавлены такие наименования, ожидаемые многими посетителями, как блинчики, соки и другие безалкогольные напитки, а также салаты. Компания сфокусировалась на более дружелюбном и быстром обслуживании и представила первую глобальную рекламную кампанию «Вот что я люблю» (I’m lovin’ it).

В ходе веб-трансляции и общения с аналитиками Истербрук заявил, что хочет чтобы McDonald’s быстрее реагировал на тенденции в области продуктов питания, одновременно улучшая обслуживание — упрощая саму компанию, сокращая количество пунктов в меню и передавая больше повседневного контроля франчайзи.

McDonald’s дольше жарит булочки, экспериментирует с доставкой, внедряет мобильное приложение, переключается на яйца куриц на вольном выпасе и тестирует киоски с сенсорным экраном для самообслуживания. Такие киоски получили положительные отзывы во Франции и Китае. Завтрак в течении всего дня может увеличить продажи на 2,5 процента, говорится в августовской презентации франчайзи Майка Андерса генеральному директору McDonald’s США.

Истербрук также планирует продать франчайзи 3500 из 6700 принадлежащих компании McDonald’s в течение следующих трех лет. В этом случае компания будет владеть около 10 процентов своих заведений. Для сравнения Burger King владеет менее 1 процента своих заведений, а Subway ни единым процентом. McDonald’s будет собирать арендную плату и роялти с этих ресторанов не управляя ими.

Инвестор Ларри Роббинс, генеральный директор Glenview Capital Management, призвал компанию выделить свои активы в инвестиционный траст недвижимости. Руководство McDonald’s не исключает такого шага, что может освободить миллиарды долларов, которые компания могла бы предоставить акционерам посредством выкупа акций и специальных дивидендов. По словам аналитика Bloomberg Intelligence Дженнифер Барташус, это может отвлечь руководство от усилий по увеличению продаж и оптимизации ресторанов. Если рестораны не будут работать достаточно хорошо, франчайзи могут попасть в ситуацию, когда они вынуждены платить арендную плату на долгосрочных условиях.

Джарвис на парковке одного из своих ресторанов

Вполне возможно, что McDonald’s ничего не сможет сделать чтобы восстановить свое величие. С 69 миллионами клиентов каждый день по всему миру, компания вряд ли уйдет из бизнеса. Возможно, McDonald’s будет просто собирать арендную плату и роялти, в то время как Chipotle и Panera Breads переманивают себе их клиентов. Альтернативная возможность для таких людей как Джарвис — это выход на пенсию с целью освободить место для более молодых и энергичных франчайзи.

Покупателем заведений Джарвиса является 41-летний Кит Берг, франчайзи во втором поколении, которому уже принадлежат два ресторана McDonald’s. Он говорит, что Джарвис управлял отличными ресторанами, он сохранил на своем месте Снайдер — главного менеджера в Хейстингсе. Спросив сотрудников о том, какое оборудование им необходимо, купил две системы маркировки сроков годности продукции — они помогают отслеживать сроки годности салатов, пирожков и других наименований меню.

Планируется реконструировать снаружи ресторан в Хейстингсе, а также приобретено оборудования, которое позволяет одновременно готовить большее количество булочек. «Мы должны оставаться рестораном быстрого обслуживания, а также учитывать пожелания посетителей» — говорит Берг. Что касается завтрака в течение всего дня, которые многие клиенты требовали годами, планируется добавить одного-двух дополнительных работников на станцию гриля в часы пик.

Джарвис говорит, что прибавил в весе, потому как не бегает больше по ресторанам. Он посещает свой бывший ресторан в Хейстингсе почти каждый день, чтобы выпить «дурацкий кофе» и посмотреть на старых сотрудников и посетителей.

По его словам, если бы он был CEO компании, он избавился бы от бубликов, роллов и салатов, а автономные МакКафе перенес бы в торговые центры. Ему нравится идея использовать киоски самообслуживания, что должно повысить точность заказов и уменьшить число споров с посетителями.

Его последний день в качестве франчайзи был во вторник в ноябре прошлого года. В тот вечер он пришел в ресторан в Хейстингсе чтобы встретится с Бергом. Они пересчитали униформу и освободили сейф Джарвиса. Берг выписал Джарвису чек за инвентарь. Прощальное фото со Снайдер. Он не уходил до полуночи. При воспоминаниях на глазах наворачиваются слезы. «Как будто я продал свою семью», — подытожил Джарвис.

Теги:
Поддержите нас, воспользуйтесь кнопочками:
 
Предыдущая запись
Следующая запись

О McDonalds123.ru

Макдональдс - одна из крупнейших сетей быстрого питания в мире! На этом сайте Вы узнаете множество подробностей об истории создания, людях, интересных фактах, меню, секретах и особенностях компании. Заходите обязательно!

Оставить комментарий

Ваш email не будет опубликован.Обязательные поля помечены *

*

Выполните действие * Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.

Наверх